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martes, 30 de junio de 2015

Crear un buen ambiente en el trabajo


Ya sé que muchas empresas tratan de crear buen ambiente en el trabajo. Pero la lectura de una entrada en un blog me sugiere hacer una recomendación a mis lectores. La entrada (aquí, en inglés) la escribe una abogada laboralista, y consiste en la sugerencia de tener un código de conducta para los empleados. No el típico código ético, en el que aparecen unos cuantos deberes de la empresa (trato digno, no discriminar, respeto a las minorías, conciliación trabajo-familia) y otros cuantos (a veces, muchos) deberes de los empleados (evitar el conflicto de intereses, no aceptar regalos que puedan suponer un soborno, no hacer negocios que puedan suponer competencia a la empresa, no utilizar indebidamente los activos y recursos de la empresa…).

Se refiere a un código de conducta para las relaciones entre empleados, con temas como ser sincero y honesto en el trato, evitar conductas ilegales o no éticas (se supone que los empleados ya saben cuáles son), cumplir los compromisos y obligaciones, asumir la responsabilidad de la conducta propia… Vamos, lo que debieron aprender en su casa, cuando eran pequeños, aunque, por lo que parece, nadie se lo enseñó.

viernes, 14 de noviembre de 2014

Repensar el trabajo en tiempos de desempleo


La crisis económica ha destruido miles de puestos de trabajo en todo el mundo. El elevado nivel de desempleo tiene graves consecuencias para el crecimiento y desarrollo de los países, pero es también una lacra para la sociedad. 

Muchas personas no conseguirán tener nunca un trabajo, lo que tendrá consecuencias para su desarrollo como individuos y su integración plena en la sociedad. Se requieren soluciones de calado que contemplen una visión amplia de la persona, la familia, la empresa, la sociedad y, por supuesto, del trabajo.

Entender esta situación y ver cómo influye en nuestra concepción del trabajo es el objetivo del documento "Trabajar en tiempos de crisis", del profesor del IESE Antonio Argandoña. En él, analiza las causas éticas de la actual crisis, las características del trabajo en una sociedad en crisis y las razones para trabajar, y propone algunas ideas para hacer frente al problema del desempleo.  

Cómo hemos llegado hasta aquí
Todos conocemos las causas financieras que dieron origen a la crisis actual pero, como explica Argandoña, "una crisis no es un accidente imprevisible que se presenta sin avisar", sino que "tiene causas profundas que se van desplegando a lo largo del tiempo". Las dimensiones éticas de esta crisis son algunas de ellas. Muchos autores han denunciado que durante los tiempos de bonanza se generalizaron ciertos comportamientos inmorales, como una codicia desmedida, la opacidad, el fraude o cierta arrogancia entre los directivos... 

Estos comportamientos han estado siempre presentes en la economía y la empresa pero, como asegura Argandoña, durante la última crisis los mecanismos sociales, económicos y gubernamentales que debían ponerles coto han fallado. "La familia ha dejado de ser, a menudo, una escuela de virtudes; la escuela presta más atención a lo políticamente correcto que a lo justo, y el Estado se deja llevar por criterios de éxito político, eficiencia e intereses de partido, pero no por el bien común".

El documento dibuja una sociedad individualista, emotivista, utilitarista, carente de bienes comunes y basada en relaciones de interés y de sentimientos que demuestra ser incapaz de hacer frente a cuestiones de fondo como el gravísimo problema del desempleo.

La paradoja del trabajo
El trabajo está cada día más valorado como medio para la satisfacción de nuestras necesidades, como herramienta que crea conocimientos y desarrolla capacidades, como piedra fundamental en la construcción de la sociedad y como reflejo de la dignidad del hombre. 

Por otro lado, también puede ser causa de su deshumanización. El desempleo, por ejemplo, provoca en el individuo una sensación de pérdida de identidad cuando esta está vinculada a la profesión que se ejerce. Además interrumpe la adquisición de nuevos conocimientos y capacidades, deteriora el capital humano adquirido y origina conflictos personales, familiares y sociales. El paro se presenta, pues, como el fracaso de una sociedad ante sus ciudadanos. 

La precariedad del empleo es también un elemento deshumanizador del trabajo por lo que supone de incertidumbre y de pérdida de control de la propia vida. 

Otro mecanismo alienador sería la existencia de trabajos degradantes, en los que el trabajador se ve como pura mercancía sin cara. O el uso instrumental del trabajo, que convierte al ser humano en un instrumento en manos de otros, no en un fin.

Así, la degradación del trabajador no consiste en que produzca bienes materiales, sino en que la forma de producirlos sea inhumana. Es decir, que no le permita desarrollar otras actividades necesarias y probablemente más importantes en términos absolutos (familiares, sociales, espirituales, culturales, etc.), infligiendo violencia a la naturaleza espiritual del hombre. 

En busca del sentido del trabajo
Las personas buscamos un trabajo "expresivo" y a menudo encontramos un trabajo "instrumental", quizá porque hemos convertido el trabajo en definidor de la identidad de la persona, a la que valoramos no por lo que es o por quién es, sino por lo que hace: sus resultados personales a nivel económico (cuánto gana) y social (cuál es su posición en la escala social), y por lo que aporta a los demás (cuánto contribuye al producto interior bruto o a la economía familiar). 

Nuestra sociedad hace depender del trabajo y de su rendimiento económico nuestro nivel de vida actual y futuro, en la medida en que el sistema de pensiones y la atención sanitaria y de la dependencia están ligadas a las rentas generadas con el trabajo, encareciendo así su "coste económico". 

Un reflejo de cómo entendemos socialmente el trabajo es la pérdida de sentido humanizador de la educación, instrumentalizándola como mera creación de capital productivo. Muestra de ello es el menosprecio de las humanidades por su falta de "utilidad" para la generación de renta privadas, olvidando su función social.

Tres motivos para trabajar y uno más
Según Argandoña, existen tres razones principales que resumen las motivaciones e intenciones que empujan a las personas a realizar esa actividad que llamamos "trabajo": un medio para ganarse la vida, una ocasión para el desarrollo personal y un medio para contribuir a la edificación de una sociedad. 

Pero existe también una cuarta razón: el trabajo es expresión de la mejora personal. Aunque el trabajo es el mismo para todos, hay que tratar de hacerlo bien, con calidad humana, preparación y dedicación. Hay que hacerlo como servicio a los demás, empezando por la familia, los colegas, los clientes y los vecinos, y acabando con la humanidad entera.

Argandoña lo ilustra a través de una antigua historia, en la que preguntaron a tres picapedreros qué estaban haciendo. El primero contestó que estaba picando piedra; el segundo, que estaba ganándose el sustento para su familia; y el tercero, que estaba construyendo una catedral. Su trabajo era el mismo, pero el sentido que encontraban en él era muy diferente.

martes, 30 de septiembre de 2014

La felicidad es rentable

En ocasiones anteriores tuvimos la oportunidad de analizar la conexión entre la motivación y la productividad. Sin duda, unos empleados motivados son unos empleados más comprometidos, más optimistas e incluso más felices. A fin de cuentas las personas cuando nos sentimos a gusto en nuestro entorno laboral trabajamos más y mejor.
Mucho se habla en estos tiempos de la felicidad en el trabajo y de las organizaciones optimistas,  aunque casi siempre se abordan estos conceptos desde una perspectiva mucho más personal y menos empresarial. Pues bien, en esta ocasión me gustaría reflexionar hasta qué punto interesa a un pequeño empresario trabajar estos conceptos en beneficio de las personas pero también de su proyecto o su negocio.
Si aceptamos que dos de los valores esenciales para el pleno desarrollo de una persona son la libertad y la responsabilidad, llegaremos también a la conclusión de que la mejor motivación para un empleado debería ser precisamente adquirir un mayor grado de autonomía en su desempeño profesional y sentirse más dueño de su trabajo. Obviamente llegar a esa situación supone un compromiso entre la organización -que debe estar dispuesta a que sus profesionales lleguen a ese grado de madurez- y el propio profesional -que debe estar dispuesto a involucrarse y a comprometerse mucho más.



¿Cómo se consigue eso en una pyme? Admitámoslo: no es fácil y aunque vale para cualquier organización, no siempre vale para cualquier empleado. Aún así, existe un concepto que nos puede ayudar a avanzar en esta dirección: el empoderamiento o, como se conoce más frecuentemente, el empowerment.
El empoderamiento implica la delegación de autoridad a los profesionales y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se trata de un proceso de carácter estratégico que busca una relación de socios entre la organización y sus colaboradores para aumentar el compromiso de estos últimos. Se trata, por tanto, de trascender la típica relación jefe-empleado, donde el primero da una instrucción y el segundo se limita estrictamente a ejecutarla, para llegar a un punto en el que hay una mayor aportación de valor en la relación y un mayor nivel de compromiso entre las dos partes.
Este planteamiento parte de la base de que el modelo del “ordeno y mando”, de la desconfianza en los colaboradores y de la negación del potencial de los mismos, de no dejar espacio para el error o de ignorar el capital emocional del equipo no funciona.
Pero el empoderamiento no es un proceso unidireccional desde el jefe al empleado. Para que realmente funcione, el colaborador (o el grupo de colaboradores) debe tomar parte de forma muy activa y ser consciente de su propia aportación. Desde esa perspectiva, el empoderamiento es un ejercicio de refuerzo de las propias capacidades, puesta en valor de las mismas e incremento de su visibilidad dentro de la organización. Es decir, el profesional debe asumir que crecer es un ejercicio de responsabilidad personal y que, por tanto, no puede limitarse a adoptar una actitud pasiva en la que el jefe o la empresa asuman todo el protagonismo.

Es imprescindible, por tanto, que el colaborador entienda que los tiempos en los que el desarrollo profesional, la formación, la asunción de riesgos o la iniciativa eran solo responsabilidad de la empresa o del jefe afortunadamente se han acabado.

El empoderamiento ayuda a que las personas pierdan el miedo al cambio y a la ejecución proactiva y también a que sean más entusiastas. Dicho de otra forma, las personas empoderadas son más felices. Al sentirse más comprometidas son también más flexibles y creativas, ya que se sienten más seguras y reconocidas. De alguna forma el profesional empoderado pasa de ser un mero ejecutor de instrucciones a ser un “solucionador activo de problemas”.
Las principales barreras para el empoderamiento son fundamentalmente de carácter psicológico y casi siempre están basadas en el miedo. Desde la perspectiva de la empresa suele pensarse que es muy peligroso dotar de una mayor parcela de poder a los empleados. El miedo en el caso de los colaboradores suele estar ligado a la autoestima (¿seré capaz?, ¿por dónde empiezo?, ¿qué van a pensar de mi mis jefes o mis compañeros?, etc.) y a la falta de constancia.
La única forma de implantar con éxito un proceso de estas características en una pyme pasa por la total implicación del dueño o gerente de la empresa, que debe liderar el cambio cultural que supone este enfoque. Implicar a los mandos intermedios es también crucial. Para ello, una buena recomendación es optar por la formación (y, sobre todo, la autoformación) constante, y por un ejercicio de liderazgo basado en el coaching(herramienta empresarial que permite la identificación de potenciales áreas de mejora y la implantación de planes de acción para acometerlas).
En todo caso, como en muchos otros ámbitos profesionales, la clave del éxito en un proceso de empoderamiento radica en tener un objetivo claro y en ser constantes en el empeño para conseguirlo. Para ello, es importante hacerse las preguntas adecuadas y encontrar respuestas sinceras desde las que se pueda acometer el necesario plan de acción:
Autodiágnostico: ¿dónde estoy?, ¿cómo me ven?
Objetivos: ¿dónde quiero estar?, ¿cómo quiero que me vean?
Plan de acción: ¿qué tengo que hacer y cuándo?, ¿quién me puede ayudar?
Evaluación: ¿cómo sabré si he tenido éxito?, ¿en qué puedo mejorar?
Como bien dijo mi admirado Haile Gebrselassie, “si tienes un plan, sabes lo que hay que hacer”.

jueves, 10 de julio de 2014

España lidera la contratación de sobrecualificados en Europa

Uno de cada tres titulados universitarios españoles está empleado en un trabajo por debajo de su cualificación. Es decir, terminaron una carrera y consiguieron un empleo para el que no necesitaban esos estudios. España está a la cabeza de sobrecualificación de Europa, seguida de cerca por Irlanda y Chipre, y muy por detrás de la media comunitaria, con un 20%. Son algunos de los datos analizados en el informe anual de la fundación Conocimiento y Desarrollo (CyD), presentado este lunes. 

Un estudiante japonés de secundaria superior tiene un nivel de competencias similar al de un graduado universitario español. El ejemplo lo ha citado  el secretario general de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), Ángel Gurría, para indicar que la calidad de la formación universitaria española dista aún “mucho” de alcanzar la de otros países. Cada año se gradúan en las universidades españolas 220.000 estudiantes, pero no siempre se cumplen sus expectativas laborales.
Fuente: Informe CYD 2013, SEPE y Eurostat.
Durante la presentación, el secretario general de la OCDE ha alertado de que la situación de la formación en España es “alarmante”. Los campus defienden que este desfase no se debe a un problema de exceso de formación sino de crisis y falta de empleo El porcentaje de parados entre españoles con estudios primarios incompletos y aquellos con educación superior dista más de 27 puntos, entre el 43,32 % de los primeros y el 15,77% de los titulados, según la Encuesta de Población Activa (EPA). El ministerio prepara un mapa de empleabilidad para evaluar la relación entre universidades y mercado de trabajo.
El informe La contribución de las universidades españolas al desarrollo, de la fundación CyD, señala que...Sigue leyendo, por favor...

viernes, 4 de julio de 2014

Formación y jóvenes en paro

Las cifras dicen que el 26% de la población activa española de más de 16 años está en paro y que ese porcentaje se incrementa hasta el 56% para los jóvenes de 16-24 años. Pero el economista Alberto Recarte, en un artículo publicado en Actualidad Económica (julio 2014), señala que lo importante es fijarse en el nivel de formación de los jóvenes que se encuentran en esa situación.

A partir de los 25 años, la tasa de actividad se incrementa drásticamente hasta más del 80%, y el desempleo se sitúa por debajo del 26%. La diferencia entre los jóvenes de entre 16 y 24 años y los también jóvenes de entre 25 y 33 años es que, a partir de los 25 años, son muchos los que han terminado su formación, llegan al mercado de trabajo y logran emplearse, aunque sea con salarios reducidos”. La diferencia entre ambos grupos es su nivel de formación. “España es uno de los países de la OCDE que tiene un mayor índice de estudiantes universitarios –casi un 40% del total de los que se encuentran en ese grupo–, de ahí que la tasa de actividad a partir de los 25 años crezca considerablemente”.
Entre los desempleados jóvenes de 16 a 24 años –unas 882.000 personas–, un 53% tiene una formación baja o muy baja, un 35% tiene terminada la educación secundaria y un 13% tiene estudios universitarios o similares...Sigue leyendo...