En
ocasiones anteriores tuvimos la oportunidad de analizar la conexión entre la motivación y la productividad. Sin duda, unos
empleados motivados son unos empleados más comprometidos, más
optimistas e incluso más felices. A fin de cuentas las personas cuando nos
sentimos a gusto en nuestro entorno laboral trabajamos más y mejor.
Mucho
se habla en estos tiempos de la felicidad en el trabajo y de las organizaciones
optimistas, aunque casi siempre se abordan estos conceptos desde una
perspectiva mucho más personal y menos empresarial. Pues bien, en esta ocasión
me gustaría reflexionar hasta qué punto interesa a un pequeño empresario
trabajar estos conceptos en beneficio de las personas pero también de su
proyecto o su negocio.
Si
aceptamos que dos de los valores esenciales para el pleno desarrollo de una
persona son la libertad y la responsabilidad, llegaremos también a la
conclusión de que la mejor motivación para un empleado debería ser precisamente
adquirir un mayor grado de autonomía en su desempeño profesional y sentirse más
dueño de su trabajo. Obviamente llegar a esa situación supone un compromiso
entre la organización -que debe estar dispuesta a que sus profesionales lleguen
a ese grado de madurez- y el propio profesional -que debe estar dispuesto a
involucrarse y a comprometerse mucho más.
¿Cómo
se consigue eso en una pyme? Admitámoslo: no es fácil y aunque vale para
cualquier organización, no siempre vale para cualquier empleado. Aún así,
existe un concepto que nos puede ayudar a avanzar en esta dirección: el empoderamiento o, como se conoce más frecuentemente,
el empowerment.
El empoderamiento implica la delegación de autoridad a
los profesionales y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Se trata de un proceso de
carácter estratégico que busca una relación de socios entre la organización y
sus colaboradores para aumentar el compromiso de estos últimos. Se trata, por
tanto, de trascender la típica relación jefe-empleado, donde el primero da una
instrucción y el segundo se limita estrictamente a ejecutarla, para llegar a un
punto en el que hay una mayor aportación de valor en la relación y un mayor
nivel de compromiso entre las dos partes.
Este
planteamiento parte de la base de que el modelo del “ordeno y mando”, de la
desconfianza en los colaboradores y de la negación del potencial de los mismos,
de no dejar espacio para el error o de ignorar el capital emocional del equipo
no funciona.
Pero
el empoderamiento no es un proceso unidireccional desde el jefe al empleado.
Para que realmente funcione, el colaborador (o el grupo de colaboradores)
debe tomar parte de forma muy activa y
ser consciente de su propia aportación. Desde esa perspectiva, el
empoderamiento es un ejercicio de refuerzo de las propias capacidades, puesta
en valor de las mismas e incremento de su visibilidad dentro de la
organización. Es decir, el
profesional debe asumir que crecer es un ejercicio de responsabilidad personal y que, por tanto, no puede limitarse a
adoptar una actitud pasiva en la que el jefe o la empresa asuman todo el
protagonismo.
Es imprescindible, por tanto, que el
colaborador entienda que los tiempos en los que el desarrollo profesional, la
formación, la asunción de riesgos o la iniciativa eran solo responsabilidad de
la empresa o del jefe afortunadamente se han acabado.
El
empoderamiento ayuda a que las personas pierdan el miedo al cambio y a la
ejecución proactiva y también a que sean más entusiastas. Dicho de otra forma, las personas empoderadas son
más felices. Al sentirse más comprometidas son también más flexibles y
creativas, ya que se sienten más seguras y reconocidas. De alguna forma el
profesional empoderado pasa de ser un mero ejecutor de instrucciones a ser un
“solucionador activo de problemas”.
Las
principales barreras para el empoderamiento son fundamentalmente de carácter
psicológico y casi siempre están basadas en el miedo. Desde la perspectiva de
la empresa suele pensarse que es muy peligroso dotar de una mayor parcela de
poder a los empleados. El miedo en el caso de los colaboradores suele estar
ligado a la autoestima (¿seré capaz?, ¿por dónde empiezo?, ¿qué van a pensar de
mi mis jefes o mis compañeros?, etc.) y a la falta de constancia.
La
única forma de implantar con éxito un proceso de estas características en una
pyme pasa por la total implicación del dueño o gerente de la empresa, que debe
liderar el cambio cultural que supone este enfoque. Implicar a los mandos
intermedios es también crucial. Para ello, una buena recomendación es optar por la formación (y, sobre todo, la autoformación)
constante, y por un ejercicio de liderazgo basado en el coaching(herramienta
empresarial que permite la identificación de potenciales áreas de mejora y la
implantación de planes de acción para acometerlas).
En
todo caso, como en muchos otros ámbitos profesionales, la clave del éxito en un
proceso de empoderamiento radica en tener un objetivo claro y en ser constantes
en el empeño para conseguirlo. Para ello, es importante hacerse las preguntas
adecuadas y encontrar respuestas sinceras desde las que se pueda acometer el
necesario plan de acción:
Autodiágnostico:
¿dónde estoy?, ¿cómo me ven?
Objetivos:
¿dónde quiero estar?, ¿cómo quiero que me vean?
Plan de acción:
¿qué tengo que hacer y cuándo?, ¿quién me puede ayudar?
Evaluación:
¿cómo sabré si he tenido éxito?, ¿en qué puedo mejorar?
Como
bien dijo mi admirado Haile Gebrselassie, “si tienes un plan, sabes
lo que hay que hacer”.
No me va a dar tiempo…Esto es súper difícil…No lo aprenderé nunca…Son demasiadas páginas...¿Te resultan familiares estas frases?. Son algunas de las que dicen muchos alumnos cuando llegan los exámenes. Se sienten agobiados, sometidos a una presión muy diferente a cualquier época durante el desarrollo de la actividad normal del curso. Entre los principales síntomas del agobio, podemos destacar: nerviosismo, estrés y ansiedad, dormir menos y peor de lo habitual, los conflictos y tensiones que aparecen con frecuencia en las relaciones interpersonales, dificultad para concentrarse o para respetar el orden de prioridades del proyecto personal de vida, etc.
