El Banco Sabadell y la importancia de las personas

Banco Sabadell culmina, en 2014, más de una década de un extraordinario crecimiento basado tanto en una política comercial con una marcada orientación al cliente y un servicio diferencial, como en la compra e integración de otras entidades financieras. Ahora está poniendo las bases de la consolidación y la expansión internacional. Para lograrlo cuenta con el Plan Estratégico TRIPLE, que pretende transformar la organización, rentabilizar los negocios y crear un modelo internacional de gestión de personas, que se apoya en las 10 iniciativas del Plan Director de Recursos Humanos.

Crecimiento, adquisiciones y apuesta por una transformación basada en las personas y su talento. Todo ello ha convertido a Banco Sabadell, un banco "local", en el cuarto grupo bancario español, con un volumen de activos de 161.557,1 Millones de euros, con 2.300 oficinas, 6,5 millones de clientes y más de 17.600 profesionales en plantilla (según datos a 30 de junio de 2014).

Desde el punto de vista de la gestión de personas, este crecimiento ha conllevado muchos retos. Entre otros, absorber el impacto que supone duplicar la cifra de empleados en tiempo record. En otras palabras, incorporar, involucrar y comprometer con el proyecto Sabadell a más de 7.000 profesionales procedentes del sector (un sector cuestionado), de distintos modelos de negocio, en distintos puntos de la geografía y con culturas corporativas muy diferentes.

Finalizado este proceso con éxito y cumplidos los objetivos, el reto ahora es seguir acompañando a la organización en el Plan TRIPLE, un nuevo Plan Estratégico centrado en la rentabilidad, la internacionalización y la transformación del Grupo Sabadell, con el firme propósito de afianzar las bases del futuro.

Una breve mirada al pasado reciente de Banco Sabadell muestra.

una función de RR.HH. que ha afrontado con éxito en los últimos años, hasta nueve integraciones de otras entidades o negocios en un contexto de deterioro acelerado del sistema financiero español y un entorno regulatorio cada vez más exigente. Pese a que cada una de las integraciones ha significado un reto distinto para Recursos Humanos es paradigmática la manera de afrontar la integración de Banco CAM, tanto por su tamaño en el momento de la compra, 6.432 empleados, como por las importantes diferencias entre las culturas corporativas de cajas y bancos en el contexto precrisis.

Para contextualizar correctamente el caso, es imprescindible señalar que la adquisición de Banco CAM llevaba consigo varias medidas de obligado cumplimiento, entre ellas, la reducción del perímetro de oficinas y empleados, lo que suponía prescindir de 2.231 profesionales en la entidad resultante. La manera cómo se llevó a cabo este proceso muestra claramente la importancia de disponer de valores corporativos, como la ética y responsabilidad social y la flexibilidad que, en este caso, definieron un marco de actuación diferencial, con resultados extraordinarios.

En este sentido, de una situación compleja, como es la obligación de prescindir de más de 2.000 profesionales en un corto período de tiempo, el enfoque humano del proceso se plasmó en el primer expediente de regulación de empleo –de extinción- en el sector financiero, firmado unánimemente por los trece sindicatos con representación en Banco CAM. Significó también la reducción del número de profesionales afectados por el expediente, de los 2.231 iniciales a tan solo 1.250, sin que ninguno de ellos fuera finalmente afectado por medidas forzosas.

En la misma línea, en septiembre se cerró el Plan Social asociado a dicho expediente. Este plan social incorporaba distintas iniciativas, entre las que destacaban:

• Un programa de recolocación para empleados acogidos voluntariamente al ERE. Este plan se ha cerrado con un 70% de profesionales acogidos al plan ya recolocados.
• Un plan de revitalización para la zona de Levante destinado a incentivar la creación de empleo en la zona, en la misma medida (aproximadamente 500 puestos de trabajo) que se presumía se iba a destruir. El balance final es de 705 puestos de trabajo creados en la zona.
• También se planteó el compromiso de restitución a su zona de origen a todas las personas que se acogieron a los traslados propuestos. Actualmente, un 21% de personas ya han vuelto a sus zonas de origen (un proceso que se mantiene abierto).

Este Plan Social es una excelente muestra de cómo las empresas pueden convertir dilemas organizativos en oportunidades para aportar crecimiento y valor social.

Cada una de las integraciones (Natwest, Herrero, Atlántico, Guipuzcoano, Urquijo, Banco CAM, Penedés, Gallego y Lloyd’s) ha respondido a un esquema distinto, escenarios nuevos que han obligado a los responsables de gestión de personas a ofrecer soluciones rápidas, eficientes y con mucho sentido común para el negocio y para las personas.

La gestión del talento, un eje clave del Plan Triple

Finalizado ya el proceso de integración y tras un periodo centrado en el crecimiento orgánico, el banco inicia una nueva etapa con nuevos retos, recogidos en un nuevo Plan Estratégico (TRIPLE) que persigue tres objetivos:

• 1. T–ransformación de la organización y del modelo de relación con sus clientes.
• 2. R-entabilización de los nuevos espacios de negocio.
• 3. Sentar las bases de la I-nternacionalización.

Un nuevo Plan Estratégico, con nuevos objetivos pero en el que siguen estando presentes otros dos valores clave para el banco: proximidad y voluntad de servicio. Estos valores estimulan un entorno profesional basado en la anticipación de las necesidades futuras de clientes, accionistas, empleados y otros stakeholders.

El despliegue de este plan se articula en torno a diez iniciativas. Una de ellas "Gestión del Talento y Capital Humano", define el marco de actuación en el ámbito de gestión de personas. Está esponsorizada por el propio Consejero Delegado, Jaime Guardiola, en su definición y prioridades, y por el Subdirector General de Recursos Humanos, Javier Vela, en el despliegue conceptual y operativo.

Con esta iniciativa, se ha elevado un grado más el centro de gravedad de RR.HH. en la organización, proceso que comenzó con el nombramiento de Javier Vela, al frente de la dirección de RR.HH. La llegada de Javier, procedente de la Dirección Territorial de Madrid ha incorporado la visión de negocio a la función, pasando a ser parte importante del proceso de reflexión estratégica y de su puesta en marcha.

La iniciativa incluye tanto palancas de transformación y evolución organizativa como una visión renovada de la propia función de RR.HH. Dentro de la transformación y evolución organizativa, se incluyen las palancas orientadas a gestionar el talento de forma transversal, elevar el listón del desempeño e involucrar y comprometer a los empleados con el proyecto de futuro del Grupo.

En cuanto a la nueva visión de RR.HH., las prioridades se centran en:

• Crear una nueva experiencia de cliente para empleados y partners de RR.HH.
• Incrementar la gestión del talento diferencial, con una perspectiva segmentada, en función de las necesidades de cada colectivo.
• Ganar aún más proximidad con los negocios.
• Incorporar un enfoque más numérico (analytics) para pasar del seguimiento a la anticipación.
• Contar con un equipo humano con las nuevas capacidades que demanda el negocio en un nuevo contexto económico y social.

Ver el artículo completo aquí

Fuente: Capital Humano Nº 292, Noviembre 2014