Es comúnmente
aceptado que quien crea empleo y hace crecer la economía es la
empresa. El Estado como solución al paro
o al desarrollo económico ya ha pasado a la historia. El papel de la empresa
es cada vez más relevante: casi todos trabajamos en alguna empresa (grande o
pequeña), cobramos un salario, y casi todo lo que usamos es porque nos lo ha
vendido una empresa.
Dado este
enorme impacto (sea bueno o malo) es importante tener una idea clara de lo que
deber ser y no ser una empresa. Y es aquí donde, en mi modesta opinión, se
producen errores, desde ya hace mucho.
La mayoría de
teorías y libros sobre empresa enfatizan que el objetivo de la empresa
debe ser maximizar el beneficio para el accionista.
Y yo les respondo que en la empresa hay muchos trabajadores
que comprometen al menos 8 horas diarias, más esfuerzo, ilusión, creatividad..
.
El accionista
apenas ha puesto unos duros en unas acciones que ni se acuerda cuándo las
compró. Es obvio que el nivel de compromiso con la empresa, es mayor el del
empleado que el del accionista. ¿Cómo es posible que sea el accionista el
objetivo fundamental de la empresa?
Mercadonase convirtió en 2011 en la primera
empresa española de distribución. La cadena de supermercados es también la
compañía con un mayor número de empleados, 74.000 a cierre de 2014.El modelo implantado por su dueño, Juan Roig, basado en una relación muy
estrecha con un grupo de proveedores que fabrican casi en exclusiva para la
empresa hace que su influencia directa trascienda el sector servicios y alcance
la industria.
Estos 120
proveedoresespeciales,
a los que Mercadona denomina “interproveedores”, conciertan por adelantado con
la empresa de distribución su volumen de fabricación y la ampliación de sus
instalaciones. Surten a la cadena de producto para sus marcas propias, como
Hacendado y Deliplus. Y suman, en total, 220 fábricas repartidas por la
geografía española y 43.500 empleados. Ello eleva a 117.500 el número de
puestos de trabajo que dependen de Mercadona directamente o en un escalón
inmediatamente inferior.
Mercadona
establece con estos proveedores "vínculos estrechos por medio de un modelo
de relación estable", firmando con ellos "acuerdos de duración
indefinida", señala una portavoz de la cadena. La compañía reforzó a
partir de 2008 su atención a la fase industrial del negocio, “impulsando iniciativas"
para que sus interproveedores "fabricasen en España producto que antes
importaba”, añade la portavoz.
Supongamos que el
gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un
producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario
garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
Económica. Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación.
Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles
costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
Social. Tendrá en cuenta los
aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el
deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de
no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
Ética. Sopesará las
consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus
empleados.
El criterio
económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo
cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el
ánimo de lucro.
Sin embargo, los
criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras
tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de
baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para
buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para
hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
Resulta muy humana la tendencia
de sobrevalorar las cosas por su tamaño, lo más grande acostumbra a
considerarse sinónimo de lo mejor. Tener una gran casa, un gran coche o, cómo
no, atesorar una gran fortuna son evidencias que reflejan el éxito, tal como éste
se concibe en nuestra sociedad. Esto es algo que, por supuesto, es extrapolable
al mundo de la empresa, de tal modo que es difícil encontrar jóvenes cuyo
anhelo último no sea el de trabajar en empresas de gran tamaño. Lo normal es
que quieran ser contratados por multinacionales, que son bien
conocidas por todos y copan los anuncios en los distintos medios de
comunicación. Sin embargo, la mayoría de ellos lo más probable es que terminen
desarrollando su actividad laboral en pequeñas y medianas empresas.
Y esto no es algo que lo diga yo
sin más, sino que realmente lo corrobora la composición real del tejido
empresarial. Según los datos aportados por el Instituto
Nacional de Estadística (INE), a través de su Directorio
Central de Empresas (DIRCE), en España, a 1 de enero de 2014, existían
3.119.310 empresas, de las cuales más del 96 por ciento del total no alcanzaban
los 10 trabajadores en plantilla. No es ya que las empresas españolas sean
pequeñas, sino que se catalogan dentro de lo que se conoce como microempresas,
al no alcanzar siquiera la cota de 10 trabajadores. Pues bien, es muy probable,
tal como comentaba, que tarde o temprano terminemos trabajando en una empresa
de pequeña dimensión.
El 14 de marzo de 2012, en la
sección de opinión de The New York
Times, apareció un artículofirmado por Greg
Smith, un ejecutivo intermedio de Goldman Sachs (GS). Anunciaba que acaba de dimitir por
la cultura de su empresa, que calificó como “tóxica y destructiva”. Una
cultura muy distinta a la que encontró cuando fue contratado 12 años antes.
LosPrincipiosde conducta empresarial de Goldman Sachs empezaban afirmando: “Los intereses de
nuestros clientes siempre están en primer lugar”. Pero para Greg Smith los
intereses del cliente se dejaban de lado y sólo se pensaba en ganar dinero. Se
refería a tres prácticas comunes para ser promocionado en GS: a) persuadir a
los clientes para invertir en acciones u otros productos de los que
la firma quería deshacerse por no ver en ellos potenciales ganancias, b)
“cazar elefantes”, esto es, conseguir aquellos clientes – algunos de los cuales
eran sofisticados, y otros no – que traerían las mayores ganancias a
Goldman, y c) centrarse en negociar productos con falta de liquidez, opacos, y
con “un acrónimo de tres letras.” Smith señalaba, además, que fue testigo
de que cinco
altos directores de GS llamaban a los clientes “Muppets” (un popular grupo de
títeres).
El consejero ejecutivo de
GS, Lloyd C. Blankfein, y Gary D. Cohn, su director general, respondieron el
artículo inmediatamente a través de una carta
publicada online y dirigida a los empleados de GS. Calificaban a Smith como
un descontento y afirmaban que sus puntos de vista “no reflejan nuestros
valores, nuestra cultura y cómo la gran mayoría de la gente de Goldman Sachs piensa
en la empresa y el trabajo que realiza en nombre de nuestros clientes.”
Mencionaban la existencia de estudios sobre el entorno de trabajo en GS,
independientes y públicos, que les eran favorables. También citaban una
encuesta reciente respondida por el 85% de los empleados de todos los niveles
de la empresa. El 89% de ellos señalaban que GS proporcionaba un
servicio excepcional a los clientes.... Sigue leyendo el artículo completo…
A pesar de que en Estados Unidos
se alcanza anualmente un alto nivel de donativos para causas benéficas –la
cuantía llega al 2% del PIB-, las ONG se han dado cuenta de que se trata de una
proporción fija, que no consiguen hacer crecer desde 1970. La causa es
sencilla: las organizaciones sin ánimo de lucro se mueven en un marco muy
estrecho y solo si liberalizan sus actuaciones y comienzan a aplicar la lógica
del mercado podrán dar un salto en recaudación.
Pero ¿por qué despierta
sospechas una ONG que paga buenos sueldos o tiene unos gastos generales de
cierta entidad? ¿Qué es lo que impide a una asociación sin ánimo de lucro
publicitar sus campañas o difundir –como cualquier otra empresa- sus eventos y
festivales? El principal problema no está tanto en la legislación sino en los
esquemas mentales, en un modo de pensar generalizado, que impone a las
instituciones non profit una vara de medir estricta y muy alejada de
mecanismos perfectamente admitidos en el mercado.
Por eso para recaudar más y
cumplir sus fines el gran reto de las instituciones benéficas se centra en
acabar con el doble rasero, según afirma Dan Pallotta, empresario conocido por
sus populares campañas a favor de causas sociales, en un artículo publicado por
The Wall Street Journal.
Pedimos a las ONG que resuelvan graves problemas, pero les negamos los
instrumentos que les permitirían aumentar su potencial, explica Pallotta; no
hay más que ver cómo “los recién licenciados huyen a las empresas que les pagan
sueldos altos”, y para empezar se están perdiendo los mejores talentos.
En su opinión, solo con invertir
en acciones publicitarias y de marketing crecería la cuantía de
donativos, que en Estados Unidos alcanza la cifra anual de 300.000 millones de
dólares. En su artículo Pallotta aporta las investigaciones de James
Greenfield, un consultor experto en fundraising: para grandes
donaciones, por cada 10 céntimos de dólar gastados en campañas se calcula un
retorno de un dólar; en los mailings hace falta invertir 20 céntimos para
obtener el dólar; con los eventos la inversión es de 50 céntimos para conseguir
la misma cifra. El autor destaca que simplemente invirtiendo dinero en acciones
de este tipo la ONG Share our strength, una organización que combate el hambre,
ha cuadruplicado sus ingresos en dos años.
Cuando una empresa alcanza los
números de Mercadona, uno no deja de preguntarse qué es lo que la hace
diferente, cuál es su modelo de negocio y cómo es la persona que está detrás de
todo. Esa, básicamente, fue mi motivación a la hora de decidirme a leer“Historia de un éxito: Mercadona. Las claves del triunfo de Juan Roig”del
periodista económico Javier Alfonso
El libro comienza con pequeña aproximación a la vida de la
familia Roig muy ligada a la historia de la compañía. A esta introducción le
sigue la explicación de la filosofía de negocio: el modelo de la calidad total,
subdividida a su vez en cinco partes como cinco son los componentes del citado
modelo: el jefe (que no es otro que cada no de los clientes), el trabajador, el
proveedor, la sociedad y el capital. En cada una de estas partes se desgranan
las claves de cómo Mercadona se ha sabido adaptar a los cambios económicos y de
mercado que la crisis ha venido imponiendo en los últimos años.
A medida que se avanza en la lectura del
libro uno cae en la cuenta que éxito y persona están profundamente ligados en
el caso de la cadena de supermercados valenciana, pues si hay una idea clara en
sus páginas es que la empresa es un fiel reflejo de la filosofía de vida de su
dueño y su fe ciega en el modelo de gestión de la calidad total, casi una
obsesión para él.
Asimismo, y como muestra del carácter de Juan Roig,se intercalan una serie defrases lapidariaspronunciadas en
algún momento por él y que en mayor o menor medida dan, como mínimo, para
echarles una pensada. Para muestra, la que sale en la contraportada:“La semilla del fracaso está en el éxito. Si te lo crees eres más
destructible”.
Quede claro que el libro no es un ensayo en el que se
pretende dar lecciones de negocios ni una oda a las gentilezas de Mercadona,
simplemente se trata una aproximación a la figura de Juan Roig así como a los
pilares que rigen su manera de llevar sus negocios: el control sobre la
producción, la exigencia máxima a los trabajadores, con constante búsqueda por
abaratar los costes…. pero también nos cuenta la historia de un hombre que,
aunque perteneciente a una familia con cierto desahogo económico, luchó por
abrirse paso por si mismo.
Serás cliente o no de
Mercadona, te gustará más o menos la figura de Juan Roig, pero de todos modos
la lectura de“Historia de un éxito:
Mercadona”puede
resultar de lo más interesante. Además, no hay que ser un experto en el mundo
de los negocios o las altas finanzas para comprender una filosofía de empresa
que ha triunfado en un sector en el que existe una competencia entre compañías
brutal. Sinceramente, creo que su lectura, merece la pena.
¿Cómo diseñar la estrategia digital de mi negocio?
Los principales aspectos a tener en cuenta son:
1. Conocer el perfil del cliente objetivo: La mayoría de las empresas venden sin saber exactamente a quién. Mi
respuesta favorita, “todo el mundo compra el producto” entonces ¿por qué no se
vende lo suficiente? Conocer quién está interesado en comprar el producto o
servicio y el por qué.
2. Conocer el Valor Añadido: El valor añadido supone esos detalles que nos diferencian de los demás
y que transmiten nuestra personalidad en todo lo que hacemos.
3. Comunicar sobre el beneficio percibido por el cliente. No sirve de nada comunicar sin seguir una estrategia bien definida.
Todo lo que hacemos llega al cliente, desde nuestra forma de vestir, actuar,
hablar, la decoración de nuestro punto de venta, la web, las redes sociales, la
publicidad local… Todo está conectado y tiene que tener un fin, colocarnos en
la mente del consumidor objetivo como satisfasores de una necesidad.
Estábamos tan necesitados de
buenas noticias que, en cuanto han aparecido los primeros síntomas de
recuperación económica, se ha abierto la veda para titulares que no se veían
desde los gloriosos años del boom económico. Parece que nadie se acuerda ya de
aquellos mea culpa que algunos entonaban con (¿falsa?)
compunción, o de quienes auguraban la desaparición del sistema económico tal
como lo conocíamos al grito de “nada volverá a ser igual”. Pues, mucho me temo
que todo volverá a ser igual, si no peor.
¿Qué habremos aprendido de la
crisis? Sería muy triste que lo único que
aprendiésemos fuese que hay que perfeccionar las técnicas económicas y
financieras, como si todo fuese una cuestión de mejorar nuestra
“racionalidad limitada”; o, peor aún, que aprendiésemos que todo es una
cuestión de aumentar la regulación, como si todo se solucionase con
más control, olvidando que los seres humanos somos suficientemente astutos para
saltarnos cualquier sistema de control que se nos imponga.
Lo que deberíamos haber
aprendido es la necesidad de un cambio de mentalidad en la forma de
entender las empresas y, por extensión, el sistema económico y financiero.
No se trata tanto de cambiar el sistema capitalista (o quizás sí) porque los
elementos están ahí y las variables son las que son; pero sí de ponerle un poco
de imaginación moralque nos lleve a ordenar y
relacionar esas variables de modo distinto.
La excelencia es un valor imprescindible a cultivar en cualquier
empresa y por supuesto la
encontramos como uno de los valores que comparten las empresas familiares
exitosas. Con la excelencia termina la serie de los siete valoresa los que he dedicado este
post las semanas anteriores.
En su famosa obraIn search of excellenceThomas Peters y Walter Waterman enunciaban una serie de ocho atributos que habían identificado en un conjunto
de empresas que ellos calificaron en aquellos momentos como excelentes.
Hablaban de orientación a la acción, cercanía al cliente, espíritu emprendedor,
contar con las personas, involucración directa en el manejo del negocio,
centradas en el negocio que dominan, estructuras muy simples y aspectos
relacionados con la centralización y la descentralización. Cuando uno se
detiene a observar las empresas familiares es fácil darse cuenta de que en
general prestan mucha atención a los atributos descritos por Peters y Waterman.
Es más, me atrevería a decir que lo llevan en su ADN. Sigue leyendo...
El Zoho CRMes una solución en la web
alojada en la nube, que no necesita instalación de ningún tipo de equipo
informático o software, disponible como un servicio al mejor precio del
mercado.
Zoho CRM facilita a las organizaciones una
solución completa para la gestión de todo el proceso de las relaciones con los
clientes, con el objetivo de establecer en la organización un único sistema de
negocios para Ventas, Marketing, Servicio de Soporte al Cliente y Servicio y
Gestión del Inventario.
El papel dinamizador de
las pymes y los autónomos en la marcha de la economía es indiscutible. Por
ello, una de las secciones del blog Con Tu Negocio,Experiencias de pymes,
se la dedicamos a ellos. A lo largo de 2013 hemos entrevistado a empresarios y
profesionales que han montado un negocio en diferentes sectores de actividad.
El eBook“15 pymes que hacen las cosas
de forma diferente”recoge
lospostsmás compartidos por nuestros lectores
y por los usuarios de redes sociales. Os contamos la historia de estos
emprendedores y empresarios: cómo fueron sus primeros pasos, qué
obstáculos encontraron, cómo se financiaron. Esperamos que su
experiencia os sirva de referencia para vuestros respectivos proyectos.
El modelo que define la empresa
familiar como tres círculos que interactúan constantemente según criterios
característicos para cada uno de ellos y su naturaleza intrínseca, está
ampliamente asumido por la comunidad interesada en asuntos relativos a este tipo
de empresas.
Ámbito de la empresa: La
empresa se rige por criterios de management generalmente aceptados como buenas
prácticas y que han demostrado que son reglas que si se prescinde de ellas el
precio que se acaba pagando es alto, ergo es recomendable respetar esas reglas
Ámbito de la propiedad: Desde
hace siglos los juristas acuñaron la idea de sociedad mercantil y el
funcionamiento de aquella está debidamente regulado en todos los países.
Ámbito de la familia: Cada
familia es distinta. Si una familia quiere mantener la cohesión y la voluntad
de compromiso hacia una idea empresarial con la intención de dejar como legado
todo esto a las siguientes generaciones solo puede hacerlo de una forma: A
través de su cultura y de sus valores.
Los valores en la empresa
familiar los imprime la familia y cuando se viven de verdad, determinan cada
aspecto de su actividad. Sin ellos, una empresa familiar sería como un barco
que navega sin rumbo, dejado a la merced de los vientos y las corrientes.
En unos mercados donde el exceso de capacidad, la creciente competencia, la similitud de las ofertas, los entornos mediáticos saturados, el fuerte y creciente enfoque en los precios, y unos consumidores más exigentes son la norma,la competitividad empresarial a largo plazo, depende en gran medida de la calidad de las relaciones con los clientes.
Es decir, se trata de intercambiar algo más que productos o servicios para conseguir un beneficio económico. Así, la capacidad de las organizaciones deofrecer la mejor experiencia y entregar un valor diferenciado superior son factores clave para no perder el tren de la competitividad.
En el documento“Marketing Tradicional vs Marketing Relacional”(Cfr.Whitepaper nº2 - por Josep Ma. Abella deMk-r. Marketing Partners)-,se analizan las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas, están las razones que explican porqué el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional.Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones.
La cultura de una organización, que incluye el enfoque del Marketing Relacional, es muy apropiada para la gestión de las organizaciones que desean prestar un servicio excelente. En este sentido,consideramos queel Marketing de Servicios es una cultura de gestión, que facilita la calidad de los servicios y la mejora continua. Por eso, podemos decir que el Marketing de Servicios puede identificarse con la cultura de Calidad de Servicio.
Aunque ya hemos insistido en estos conceptos, consideramos que el modelo de empresa más adecuado, para implantar la cultura de Calidad de Servicio, es en el quetodas las actividades de la organización o empresa se orientan al servicio de las personas (empleados y clientes). El que las personas sean el centro de la empresa, supone satisfacer del mejor modo posible sus necesidades y deseos, de tal maneraque se facilite el desarrollo en plenitud de las personas implicadas en las actividades de dicha empresa.
Mejorar la cultura de Marketing de Servicios implica, entre otras cosas, responder a la pregunta¿Cómo mejorar el Marketing Relacional?(Cfr. Documento de Investigación nº 690 delIESE,2007),ya que los requisitos para aplicar con eficacia y eficiencia esta cultura son muy exigentes. Esto quiere decir, que algunas empresas no reúnen las condiciones o no desean aplicar el Marketing Relacional.
Una estrategia efectiva de Marketing de Servicios, requiere la asignación de responsabilidades muy claras y concretas en casi todas las áreas de la empresa. A continuación, se exponen las acciones a ejecutar mediante la fórmula“43 recetas del Marketing de Servicios"
Para analizar y comentar, puedes ver el siguiente vídeo titulado ¿Cómo ofrecer un buen servicio de atención al cliente?
Como puedes ver, cuando los clientes de una empresa tienen cualquier problema, lo único que necesitan es que alguien les preste atención, les escuche e intente solucionárselo, pero desgraciadamente, no siempre es así...
Por favor, revisa y lee despacio los documentos que aparecen en esta entrada (ver enlaces).¿Puedes contar algunas experiencias personales?. Espero tus comentarios, con algunosenlaces.
Actualización (27.10.13): Mónica Valverde (alumna de Marketing de Servicios) ha incluido en su comentario el vídeo siguiente:
Las empresas ya no pueden confiar sus estrategias digitales en una sola persona o departamento, sino que todos los directivos necesitan competencias digitales. Para ello, según la profesora del IESE Sandra Sieber, es necesario llevar a cabo tres tipos de cambios: personal, de liderazgo y de estructuras y procesos.
Varios comentarios hay que hacer
de esta iniciativa. El primero es que efectivamente,para aprender lo
que hay que hacer es experimentar.Y
lo que está haciendoMercadonaes un experimento... Sigue leyendo y pincha en los enlaces...
La caída del consumo en España y Europa ha hecho que compañías se hayan decidido a exportar sus productos a mercados hasta ahora lejanos. Algunas de ellas, incluso, han optado por tomar un camino más complejo: la internacionalización. Para muchas empresas puede significar un salto cualitativo en su negocio, pero se pueden cometer numerosos errores debido a la dificultad que entrama el proceso.
La exportación y la
internacionalización son términos habituales en los foros económicos y
empresariales ante la reducción del gasto interno en los países desarrollados.Los mercados emergentes se
establecen como una gran solución en los que introducirse para paliar esta
caída de la demanda.
Sin embargo,desembarcar en nuevos mercados no
es una tarea fácil.Requiere
de un asesoramiento, un profundo estudio de mercado, analizar la competencia...
Por ello, muchos son los errores que se pueden cometer al desembarcar los
bienes y servicios que producimos en nuevas fronteras.
1.No buscar asesoramiento
especializado en la exportación
2.No planificar la actuación
internacional antes de exportar.
3. Olvidar quela internacionalización
requiere cambios importantes en la estrategia de negocio.
4.No implicar a toda la organización.
5. Lograr uncompromiso suficiente por parte de
la gerenciapara financiar y
superar las dificultades iniciales.
6. Tomarpocas precauciones en la selección
y la contratación de agentes comerciales o distribuidores.
7.Buscar pedidos en ferias,
en vez de establecer las bases para conseguir un crecimiento ordenado.
8.Reaccionar ante la
modificación del productosólo
por lo que es necesario por imperativo legal, más que por orientación del
cliente.
9.Trasladar al mercado externo los
mismos criterios de gestión que aplican al mercado doméstico.
10.Entender la presencia en una feria
internacional como medio de promoción, más que como herramienta de
consolidación.
El grado de
improvisación, la visión cortoplacista y la búsqueda de resultados inmediatosson rasgos característicos en las estrategias de las
empresas que, finalmente, comenten estos errores. Casos que, según la FENAC,
son "más comunes de lo que sería deseable en las pymes en general".
Elaborar una estrategia
más a largo plazo, crear una organización estable y mantener una mentalidad
pausada pueden ser factores clave para dar correctamente el paso al exterior.
No sé cuál es la empresa más ética del mundo. Nadie puede saberlo, porque la ética no es un conjunto de prácticas, sino una manera de hacer las cosas, en la que cuentan los objetivos, la misión, la cultura, los errores y las rectificaciones. Digo esto porque acabo de enterarme de que ya sabemos, por fin, cuáles son esas empresas (aquí, en inglés). Bueno, puede que sí, pero estoy seguro de que, si de verdad lo son, les dará vergüenza reconocerlo, porque no se lo creerán, ya que se verán todavía demasiado lejos de lo que buscan. Claro, porque la empresa ética es un proceso, no un resultado (algo así como “sume los puntos conseguidos y, si tiene más de 350, su empresa es ya una empresa ética”).
Me parece que una empresa muy, muy ética puede ser grande o pequeña, industrial, agrícola o de servicios, pública o privada, pero animada, en todo caso, por una actitud de servicio a los clientes, y a los clientes de sus clientes (¡oh, la segunda derivada, qué importante es para averiguar las buenas intenciones de una organización!), y a la comunidad local. Y de verdaderas ganas de ayudar a sus empleados y directivos, para que se ganen honradamente la vida (lo mejor que puedan, claro, pero ya se sabe que, tal como está la crisis, los sueldos no van a ser muy altos), para cada día mejores personas, para que puedan sacar adelante mejor a sus familias y ser mejores ciudadanos…que continúen aprendiendo, para que puedan ser cada día mejores personas.. y para que se preocupen realmente unos de otros, y de sus clientes, y de los clientes de sus clientes… Y, claro, los propietarios querrán tener una remuneración adecuada, si es posible muy alta, pero estarán más preocupados por lo que hace su empresa que por el dividendo que les proporciona, porque tienen su conciencia, y saben que no todo vale, ni siquiera en la jungla de los mercados financieros. Y así sucesivamente.
Y esto en un entorno de recesión, con la necesidad de reducir gastos (¿habrá que reducir la plantilla?), sin crédito de los bancos, con dificultades para cobrar… y para pagar puntualmente, con ideas bonitas pero con una realidad dura, muy dura, que hace que sus directivos regresen a casa cada día arrastrando los zapatos (“haces mala cara, cariño”: ¡vaya, se me olvidó que tenía que sonreír antes de abrir la puerta!). Y cuando se miren en el espejo, por la noche, pensarán que han cumplido con su deber, solo que las cosas han sido más difíciles de lo que pensaban, pero que mañana lo harán mejor. ¡Ah!, y tengo que pedir perdón a Fulano, que he estado algo brusco con él, y no se lo merece. Y darle las gracias a mi secretaria, que me para muchos golpes telefónicos. Y así un día y otro. ¿Quién le dará un premio a esa empresa? Porque, ¿quién se enterará de lo que ha hecho hoy, con auténtica ética, diría que con heroísmo, esa empresa?
La gente no trabaja sin valores; la acción humana tiene un objetivo y la ética dirige ese objetivo. La economía no es neutral, porque es una ciencia humana y como tal se ocupa de la actividad humana. Producido por la Cátedra de Ética Empresarial y de los Negocios del IESE, el vídeo siguiente contiene entrevistas con Miguel Alfonso Martínez-Echevarría; Martin Schlag, Luis Romera y Joan Fontrodona.
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